Изменения — это новая норма, но диалог о выравнивании ролей остается застойным
Скорость, с которой меняется мир, с каждым поколением только ускоряется — каждые 25–30 лет приносят свежие технологические возможности. Между тем, население планеты продолжает расти, что еще больше увеличивает спектр и сложность факторов, которые руководители должны учитывать перед принятием крупных деловых и организационных решений.
Современные организации, особенно в бизнесе, работают в ландшафтах, которые постоянно меняются. Пятьдесят лет назад руководители, как правило, оставались в одной компании и часто в одной должности в течение десятилетий. Сегодня срок пребывания на должности исчисляется годами — или, в некоторых развивающихся рынках, даже месяцами.
В этой постоянно меняющейся среде, отмеченной высокой текучестью кадров, наш опыт показывает, что регулярное выявление и обновление ожиданий непосредственного начальника нового нанимаемого сотрудника является существенным для успешной интеграции и создания ценности, независимо от уровня опыта кандидата. Хотя частые пересмотры могут разочаровать некоторых участников процесса найма, мы считаем, что этот итеративный подход является фундаментальным для долгосрочного успеха.
Как разворачивается диалог
Когда менеджеры начинают встречаться с кандидатами для заполнения вакансии в своей команде, они неизбежно калибруют свои ожидания от должности на основе реальных людей, которых они встречают. Их понимание того, что может предложить рынок, формируется не полным спектром доступного таланта, а выбранной выборкой, представленной во время процесса — классический случай смещения выборки, когда восприятия отражают узкий взгляд, обеспеченный этим ограниченным контактом.
По мере того как происходит эта корректировка и уточнение ожиданий в сравнении с реальностью, идея самого менеджера о должности часто смещается. Стоит отметить, что некоторые ожидания могут быть иррациональными и иногда даже юридически сомнительными или этически неуместными (например, факторы, такие как пол, возраст или даже личные дресс-коды). Однако такие вопросы не являются предметом данной статьи.
В такие обстоятельства открытая и прозрачная коммуникация становится необходимой. Здесь команда поиска — либо внутренняя функция, либо поддерживаемая внешней консультацией — должна проактивно сформулировать любые развивающиеся требования, убедившись, что как кандидат, так и все участники найма процесса остаются должным образом информированы. Доверие критично: каждый должен чувствовать себя в состоянии задать даже неудобные или очевидные вопросы. Эта ясность превращает рекрутирование в подлинное инвестирование, а не в убыток. Однако откровенность редко достаточна.
Три ключевых вызова
Организации обычно сталкиваются с тремя отличными трудностями при выравнивании взглядов между менеджерами по найму и кандидатами.
1. Чрезмерная опора на описание должности
Описания должностей являются неотъемлемой частью основы — чертежом. Однако именно личный взгляд менеджера придает реальность и "плоть" должности. Возьмем, например, мир стартапов: формальные профили должностей часто не существуют, и попытка их разработать — это бесполезная попытка, учитывая ускоренный темп, с которым деловые модели, вызовы и личное соответствие между лидером и "идеальным" кандидатом могут меняться.
2. Отсутствие высокого качества диалога
Более чем когда-либо, кандидат и непосредственный начальник должны подтвердить, что они говорят на одном языке — их терминология и культурные точки отсчета должны быть выровнены, с командой поиска, постоянно добавляющей ценность этому процессу. Даже если детали уже были обсуждены другими перед прямым участием менеджера, открытое подтверждение точного объема и характера должности на протяжении всего процесса остается критически важным.
Некоторые менеджеры, особенно те, которые определены инструментами оценки, такими как Hogan HDS, как "Imaginative", могут описывать возможности трудоустройства в излишне абстрактных и сюрреалистичных способах, склонность, которая снижает ясность ожиданий.
Кандидаты также могут часто не согласиться — иногда сознательно, иногда нет — с полномочиями или ответственностью, как описано командой поиска. Их темперамент также имеет значение: некоторые, когда находятся под стрессом, замыкаются в себе (деструктор "Reserved" по Hogan), тогда как другие чрезмерно уверенно (деструктор "Bold") надеются разрешить несоответствия на более позднем этапе. В каждом случае трудные разговоры могут быть избеганы — создавая проблемы для обеих сторон.
3. Отсутствие методов оценки реальной ответственности
Возможно, самый сложный вопрос — это отсутствие инструментов для измерения соответствующих измерений роли. Что на самом деле означает "продвижение инноваций" или "агрессивный рост"? Каждый участник будет иметь свою собственную интерпретацию. Без уточнения неправильное понимание и разочарование неизбежны. Вопреки обычной практике, KPI, такие как доход или EBITDA, не отражают "как" выполняется работа, что на самом деле имеет значение.
Обычно одни и те же названия должностей — "Директор по маркетингу", "Бизнес-партнер по кадровым ресурсам" — скрывают огромно различные реальности, в зависимости от многих факторов, начиная со стадии жизненного цикла организации, сектора (B2B или B2C), культурных традиций и т.д. Наши прошлые проекты по оценке должностей снова и снова напоминают нам: названия редко соответствуют реальным зонам ответственности и влияния. Кандидаты, переходящие между секторами или дисциплинами, приносят свои собственные неявные ожидания, которые могут не совпадать с реальностью новой роли.
Наши рекомендации для команд поиска
Ответственность за предвидение и решение этих вызовов лежит прямо на команде поиска. Несколько пунктов являются жизненно важными:
Рассматривайте диалог об ожиданиях как живой процесс — такой, который должен быть постоянно пересмотрен. Чем раньше появятся различия, в идеале задолго до принятия предложения, тем раньше станет возможным подлинное доверие и партнерство. Этот процесс должен продолжаться даже после принятия предложения, хотя это тема для другого обсуждения.
Никогда не позволяйте процессу дрейфовать или опираться на предположения. Сделайте свою позицию видимой и предпримите проактивные шаги. Практикуя лидерство и коучинговый подход, помогите кандидатам сформулировать свои взгляды — и если выравнивание невозможно, быстро согласитесь расстаться.
Используйте эффективные инструменты. Психометрические инструменты, такие как Hogan HDS, могут помочь менеджерам и кандидатам выявить сложные аспекты определения ожиданий. В ORTALEX мы также используем набор инструментов "Vertical Role Alignment" на основе инструментов VALPEO для оценки ролей и соответствия ожиданий с когнитивными способностями обработки кандидата, что является наиболее важным фактором в будущем потенциальном успехе.
Овладение этими пунктами снижает стратегический риск таланта, делает его более обоснованным в данных, и прежде всего, более человечным.
Благодаря сочетанию научного измерения и квалифицированного облегчения — взаимодействия менеджера, команды поиска и кандидата — мы раскрываем скрытые надежды и тревоги. Этот интегрированный подход снижает риск и стоимость плохих найма, позволяя сознательному и творческому влиянию людей формировать здоровье и рост организаций.