В одной средней компании, с которой я недавно работал, было 23 зарплатных грейда, три параллельно действующие методологии оценки должностей и команда из пяти специалистов по компенсациям, чьей основной задачей было обслуживание этой системы. Когда я спросил CEO, сколько реальных уровней принятия решений существует в организации, он задумался и ответил: «Четыре. Может быть, пять».
Двадцать три грейда для пяти слоёв реальной работы. Это не структура компенсаций — это театр соответствия формальным требованиям.
Это не единичный случай. По всему миру, и всё чаще в компаниях Персидского залива, я наблюдаю один и тот же паттерн: организации внедряют сложные системы грейдирования от крупных консалтинговых фирм, и через несколько лет система превращается в ту самую проблему, которую должна была решить. Я видел специалистов по организационному дизайну и развитию в крупных компаниях (от 1 000 до 30 000 сотрудников) — людей, чья должность предполагает формирование того, как работает организация, — которые большую часть времени тратят на переписывание должностных инструкций, чтобы роли можно было переоценить и поместить в правильный грейд. Не проектирование организаций. Обслуживание грейдинговой машины.
Обещание и ловушка
Доминирующие системы оценки должностей — Hay Guide Chart-Profile Method от Korn Ferry, International Position Evaluation (IPE) от Mercer, Global Grading System от WTW, проприетарные фреймворки AON — все разделяют разумную исходную предпосылку. Они раскладывают должности на измеримые факторы (знания, решение проблем, ответственность или их аналоги), присваивают числовые баллы и производят итоговый «размер должности», который помещается в грейд. Только метод Korn Ferry используется более чем у половины крупнейших работодателей мира. Это не тривиальные системы. За ними стоят десятилетия данных и юридическая обоснованность.
Но вот в чём ловушка: та самая гранулярность, которая делает эти системы точными, делает их и аддиктивными. Когда у вас есть инструмент, способный различить 800 и 920 «баллов Hay», организации начинают обращаться с этим различием как с реальным. Они создают границу грейда между двумя значениями. Выстраивают зарплатные диапазоны вокруг каждого грейда. Разрабатывают критерии продвижения, требующие перехода сотрудника с грейда 14 на грейд 15. И внезапно система производит 20, 25 или даже 30 грейдов — каждый со своей вилкой оплаты, своими соглашениями о титулах, своей логикой продвижения.
Что увидел Джакс, чего не заметили другие
Эллиотт Джакс, канадско-британский психоаналитик и организационный теоретик, более 35 лет изучал ту же проблему под совершенно другим углом. Там, где консалтинговые компании спрашивали «как измерить размер должности?», Джакс задавал более фундаментальный вопрос: «что на самом деле делает одну должность больше другой, и где пролегают реальные границы?»
Его ответ был обманчиво прост: время. А точнее — самый длинный временной горизонт задач, закреплённых за ролью, то, что он назвал «временным интервалом дискреционности» (time span of discretion). Оператор на производстве, работающий с задачами горизонтом в дни, занимает фундаментально иной страт работы, чем руководитель завода, работающий над проектами с двухлетним горизонтом, который, в свою очередь, находится в совершенно ином мире по сравнению с CEO, мыслящим на 10–20 лет вперёд.
Критический инсайт заключался не просто в том, что работа усложняется по мере продвижения вверх. А в том, что увеличение сложности происходит не плавно и непрерывно — оно дискретно. Джакс обнаружил в более чем 100 исследованиях в 20+ странах, что реальные управленческие границы стабильно возникают на одних и тех же пороговых значениях временного интервала: примерно 3 месяца, 1 год, 2 года, 5 лет, 10 лет и 20 лет. Эти границы соответствовали качественным сдвигам в типе требуемого мышления, а не просто «чуть больше того же самого».
Это означает, что даже самой крупной и сложной корпорации нужно максимум семь настоящих страт работы. Не семь грейдов, а семь страт, каждый из которых представляет реальное различие в характере выполняемой когнитивной работы.
Где несоответствие наносит урон
Практические последствия игнорирования открытия Джакса серьёзны — и они спрятаны на виду в большинстве организаций.
Избыточная слоистость. Когда компании создают два-три зарплатных грейда в рамках одного страта работы, они неизбежно помещают «руководителя» и «подчинённого» в один когнитивный слой, но в разные грейды. Джакс наблюдал этот феномен напрямую: подчинённые в таких ситуациях сообщают, что начальник «слишком близко» и «дышит в затылок». Руководитель не добавляет реальной ценности, потому что оперирует на том же уровне сложности задач. Результат — обход, перекладывание ответственности и классические симптомы организационной дисфункции.
Ложные карьерные лестницы. Переход с грейда 12 на грейд 13 ощущается точно как повышение, но может не предполагать никакого реального увеличения масштаба или временного горизонта работы. Организации заполняют промежутки между настоящими стратами псевдо-повышениями, которые раздувают титулы, раздувают расходы и раздувают ожидания — не меняя фундаментальной природы того, что люди делают.
В среде, где люди особенно привязаны к титулам и грейдам (а давайте будем откровенны — это справедливо для большинства корпоративных культур), эта динамика превращается в статусную гонку вооружений: у кого грейд выше — тот и победил. Грейд становится трофеем, а не отражением работы, которую он должен представлять.
Административная нагрузка. Каждый грейд требует собственного зарплатного диапазона, собственного бенчмаркинга, собственной калибровки, собственного процесса апелляций. В системе из 25 грейдов команда по компенсациям тратит больше времени на поддержание границ грейдов, чем на размышления о том, справедливо ли люди оплачиваются за ту работу, которую они реально выполняют.
Парадокс консалтинга
Справедливости ради, крупные консалтинговые компании не в неведении относительно этой проблемы. Публикации Korn Ferry обсуждают «облегчённые структуры» и «broadbanding». Методология IPE от Mercer явно группирует свои более мелкие уровни в широкие карьерные полосы. Фреймворки AON предлагают гибкость в том, как организации кластеризуют результаты оценки.
Но существует проблема структурных стимулов. Чем больше грейдов производит система, тем больше организация зависит от консалтинговой фирмы: в бенчмаркинговых данных, в поддержке калибровки, в постоянном сопровождении. Избыточная сложность создаёт зависимость. Модель на основе анализа временных интервалов (максимум семь страт, четыре-пять для большинства организаций) элегантна, мощна и требует минимальной консалтинговой поддержки после внедрения. Это не самая привлекательная бизнес-модель для фирмы, которая выставляет счета за проекты.
Путь вперёд
Ответ не в том, чтобы полностью отказаться от оценки должностей. Сравнение ролей, бенчмаркинг компенсаций, обеспечение внутренней справедливости — всё это остаётся законными организационными потребностями. Но ответ в том, чтобы использовать оценку как инструмент на службе структурно обоснованной архитектуры, а не позволять инструменту диктовать архитектуру.
На практике это означает, что нужно начинать с вопроса, который ставил Джакс: сколько реальных слоёв работы на самом деле нужно этой организации? Для большинства компаний ответ — четыре или пять. В нашей работе на пространстве стран Персидского залива и за его пределами мы видели структуры с четырнадцатью номинальными уровнями — и в одном памятном случае матричную организацию, где линии подчинения, разбросанные по нескольким страницам оргсхем, скрывали тот факт, что некоторые сотрудники через цепочку пунктирных и сплошных линий фактически подчинялись сами себе.
Зарплатные грейды затем можно организовать внутри этих страт (возможно, два-три грейда на страт для администрирования оплаты), но с чётким пониманием того, что граница грейда внутри страта — это не то же самое, что граница страта. Первое — административное удобство. Второе — организационная реальность.
За пределами грейдов: измерение навыков
Правильно выстроить структурную архитектуру необходимо, но недостаточно. Существует вторая задача, которую грейдинговая ортодоксия полностью затушёвывает, и она как минимум столь же значима.
Традиционные системы грейдирования оценивают должности. Они не оценивают то, что люди реально могут делать. Финансовый менеджер грейда 16 и менеджер по цепочке поставок грейда 16 находятся на одном уровне в структуре оплаты, но их навыки не взаимозаменяемы, и потребность организации в этих навыках может быть совершенно разной в любой данный момент.
Наиболее перспективный путь, по нашему опыту, — комбинация двух подходов: использовать страты Джакса для установления структурной архитектуры (сколько реальных слоёв нужно и какая работа принадлежит каждому), а затем применять навыковые подходы внутри каждого страта для понимания того, какие способности организация имеет, чего ей не хватает и как размещать людей там, где они создают наибольшую ценность.
Итог
Системы оценки должностей — это измерительные инструменты. Как любой инструмент, они должны описывать реальность, а не создавать её. Когда структура из 25 грейдов порождает организационную сложность, в которой бизнес не нуждается, инструмент становится проблемой.
Работа Джакса, при всей её теоретической элегантности, содержит глубоко практическое послание: реальная структура подотчётности в любой организации проще, чем мы думаем. Значимые слои — это те, где характер работы подлинно меняется, где временной горизонт удлиняется, где проблемы становятся качественно иными и где руководитель должен уметь мыслить так, как его подчинённые пока не могут.
Всё остальное — административный шум. И у этого шума есть цена: в фонде оплаты труда, в избыточной сложности, в талантах, которые уходят, потому что видят 23 ступени на лестнице и задаются вопросом, стоит ли подъём того.