Организации постоянно развиваются, адаптируются к новым вызовам и стремятся сохранить конкурентное преимущество. Однако по мере роста и зрелости на протяжении своего жизненного цикла они часто сталкиваются с препятствиями, которые замедляют их развитие и могут поставить под угрозу долгосрочный успех. Эти вызовы варьируются, но на основе нашего опыта работы с собственниками разных размеров, отраслей и географических регионов три проблемы выявляются наиболее часто: чрезмерные организационные изменения, чрезмерная зависимость от консультантов и поиск универсальных решений для сложных проблем. Ниже мы рассмотрим эти проблемы, их потенциальные причины и практические решения для их решения.
1. Слишком много изменений, слишком мало фокуса
Обзор проблемы
Современные организации сталкиваются с неустанным давлением к инновациям и преобразованиям, что приводит к наводнению встреч, инициатив и проектов, связанных с изменениями. Популярные методологии, такие как Agile, часто развертываются во всей организации. Однако это может привести к чрезмерным и плохо скоординированным изменениям, которые нарушают рабочие процессы, увеличивают выгорание и размывают фокус, в конечном итоге препятствуя прогрессу.
Потенциальная причина
Предположение о том, что каждая часть организации нуждается в одинаковой степени изменений или может одинаково выгодно использовать унифицированные методологии, такие как Agile, способствует возникновению этой проблемы. Разные подразделения организации могут иметь различные приоритеты, уровни зрелости процессов и ориентацию временного горизонта. Подход «один размер подходит всем» не учитывает эти различия, что приводит к нефокусированным и потенциально контрпродуктивным изменениям.
Потенциальное решение
Адаптация подходов управления на основе конкретных потребностей каждого подразделения может облегчить эту проблему. Применение модели Wardley Pioneer, Settler и Town Planner (PST) предоставляет практический способ сегментировать организацию на три различные группы:
- Pioneers (Пионеры): команды или подразделения, работающие на передовой инноваций, исследующие новые рынки или технологии.
- Settlers (Поселенцы): команды, сосредоточенные на совершенствовании и масштабировании доказанных инноваций, преобразующие новые идеи в надежные, повторяемые процессы.
- Town Planners (Планировщики): группы, отвечающие за оптимизацию и стабилизацию устоявшихся процессов, обеспечивающие эффективную ежедневную деятельность.
Адаптируя организацию к этим различным ролям, организации могут избежать чрезмерного применения методологий, которые хорошо работают в одной части бизнеса, но могут быть неподходящими для других.
2. Передача ответственности консультантам
Обзор проблемы
Хотя вам может быть смешно слышать такое от консалтинговой фирмы, многие организации сильно полагаются на внешних консультантов. Мы видели (и, честно говоря, приглашались руководить или поддерживать) бесчисленные Project Management Offices (PMOs), которые по сути берут на себя основные обязанности принятия решений. Хотя это, конечно, обеспечивает временное облегчение, это может привести к долгосрочной зависимости от консультационной фирмы, фактически аутсорсируя критическое мышление и стратегические возможности компании.
Потенциальная причина
Основной причиной часто является дефицит лидерских навыков во внутренней команде управления. Когда руководители не имеют необходимого опыта, навыков или стратегического видения, они обращаются к консультантам за рекомендациями по ключевым направлениям, от операционных процессов до разработки стратегии. Эта зависимость приводит к непреднамеренной потере контроля над направлением организации и лидерством.
Потенциальное решение
Инвестирование во внутренние лидерские возможности является решающим для устранения этой проблемы. Вот несколько практических шагов:
- Использование Advanced Leadership Assessment: внедрение инструментов оценки лидерства, которые оценивают способности принятия решений, когнитивную сложность и общую эффективность. Хотя некоторые из этих инструментов могут быть очень дорогостоящими, они обеспечивают глубокое понимание сильных сторон и пробелов в лидерстве.
- Инвестирование в программы развития лидерства: предоставление целенаправленного обучения, коучинга и наставничества для создания уверенной команды лидеров, которая может принимать ключевые решения независимо без чрезмерной зависимости от консультантов.
- Сбалансированное использование консультантов: консультанты могут предоставить ценные внешние перспективы, но их роль должна оставаться консультативной, а не исполнительной. Создавайте культуру, в которой консультанты дополняют внутреннее принятие решений, помогая развивать навыки и компетенции в организации.
3. Поиск универсальных решений для уникальных проблем
Обзор проблемы
Многие организации инстинктивно обращаются к внешним передовым практикам или стратегиям конкурентов при столкновении с проблемами. Хотя сравнение с другими может быть полезным, это часто приводит к применению общих решений к контекстным проблемам. Это особенно проблематично при решении сложных проблем, что приводит к решениям, которые могут не соответствовать уникальной среде или потребностям организации.
Потенциальная причина
Эта проблема часто вытекает из неправильного понимания природы организационных проблем. Лидеры могут не различать между Сложными и Комплексными проблемами:
- Сложные (Complicated) проблемы: это четко определенные вызовы с явными решениями, которые можно решить посредством экспертизы и установленных передовых практик (например, внедрение новой программной системы).
- Комплексные (Complex) проблемы: это контекстные, развивающиеся вызовы без универсального решения. Результаты часто непредсказуемы и требуют экспериментирования и итеративного обучения.
Потенциальное решение
Организации должны развивать внутренние способности решения проблем и принимать решения на основе своего контекста и уникальных данных. Ключевые элементы включают:
- Контекстный анализ: начните с тщательного анализа проблемы, понимания её специфических нюансов и сбора внутренних данных для выявления основных причин.
- Кросс-функциональные команды: создавайте команды с разнообразной экспертизой для решения сложных проблем, используя внутренние знания и различные перспективы.
- Экспериментирование и адаптация: для сложных проблем применяйте гибкие подходы для тестирования различных решений, обучения на основе результатов и быстрой адаптации.
Роль лидерства при быстром росте
В периоды экстремально быстрого роста все три выявленные выше проблемы имеют тенденцию усугубляться. Организации находятся под большим давлением из-за необходимости быстро масштабировать операции, часто при ограниченных ресурсах. Лидерство должно оставаться твёрдым и сосредоточенным на приоритетах.
Успешные организации, переживающие быстрый рост, осознают, что различные части организации находятся на разных стадиях развития и требуют разных подходов. Они сосредоточены на развитии внутреннего лидерского потенциала, чтобы управлять расширением без чрезмерной зависимости от внешней помощи. Они также признают уникальность своих вызовов и разрабатывают адаптированные решения вместо копирования подходов других компаний.
Заключение
Периоды экстремально быстрого роста представляют как возможности, так и значительные вызовы. Организации, которые успешно справляются с этим периодом, - это те, которые принимают стратегический, адаптированный подход к управлению переменами, инвестируют в развитие лидерства и сосредоточены на решении своих уникальных проблем. Применяя эти принципы, компании могут преодолевать вызовы роста и создавать устойчивое, здоровое развитие.